数字化转型（上）：被追赶的大悦城 这次竟然公开了那些“学也学不会的秘密”

无论如何，疫情的爆发和持续已经将中国商业数字化运营推到了前所未有的高度。

但市场发展至今，我们从业界交流中仍然能够深刻体会到：那些早已备战数字化运营的超前企业们，似乎在被打乱的市场行情中“不慌不忙”地步步为营；而那些此前被忽视或不重视数字化运营的商业，仍然挣扎于乱市无法有效突破线上运营的难题……

其实，今年2月以来，关于线上运营、关于数字化转型的话题就已经被多轮探讨。但情况的事实正像抖音上的一句网络流行语：“（这道菜）一看就会，一做就废”。看似简单的操作，其实背后都是多年潜心钻研与不断尝试的积累，更何况“天下武功唯快不破”！

本期万商俱乐部沙龙邀请到了三位业界大咖，其中，大悦城控股商业、爱琴海集团在商业界都拥有举足轻重的地位。今天，我们分享出来的是本期沙龙精华的第一部分——一起聚焦《悦云，大悦城的“数·智”商机》：

[主持人]：上海哈蜂科技创始人/首席执行官 刘文远 教授

近些年，大悦城商业的发展和成就在业界有目共睹。在商业信息化建设和数字化转型的方面更是积攒了丰富的经验。今天，我们很荣幸地邀请到大悦城控股商业管理中心首席信息官张灿总，为业界进行360度无死角的有关商业流量变现的终极秘诀分享。

有请张总。

[嘉宾]：大悦城控股商业管理中心首席信息官 张灿

感谢刘教授。

我今天分享的主题叫做“悦云，大悦城的‘数·智商机’”。这个词乍听起来有点儿拗口，“数”、“智”到底是什么意思？其实，我们想表达的是大悦城是有理想的商业品牌，大悦城商业地产项目从来都不把科技排除在外，而是作为商业和发展的核心一环。也就是说，我们希望把她打造成以科技为中心的购物中心。

大悦城这些年对“数”和“智”这两件事为什么这么重视？究其根源，还要从自身的商业痛点说起……

大悦城商业与许多其他商业项目一样，都会面临着各阶段不同时期的相同或不同的问题，也有攀不过去的几座大山、淌不过去的几条大河……所以，大悦城商业地产数据化有三方面的痛点：第一点，来自于资本平台，这也是很多项目面临的第一个现实问题，由于今天我们主要聚焦的是数据化运营，所以这一点我就不做展开说明；剩余两点则是围绕我们如何做深度经营？而深度的经营更多要做两方面的事：一是把内容做起来，是把智慧平台做起来。

今天，我就重点围绕这两件事，跟大家一起分享以下大悦城的商业打法：

首先是“内容平台”。大悦城为什么要建设内容平台呢？在对市场分析时我们发现，现在的市场面临一个非常难的境遇——“消费者升级了，但消费并没未有大幅实质性地升级和改变。”

如何解读这句话？其实，大悦城的“内容平台”要突破的就是——“如何让消费者升级的同时，让购物中心的消费也升级。”因为，从很大程度上讲，大悦城是传统的线下实体企业，顾客手里拿着手机进到购物中心，但我们却始终没有把这些消费注意力有效地转移、附加到商业内容体系里来。

其次是“智慧平台”。为什么要做这个平台？首先，“内容平台”不能单独存在，需要“智慧平台”这样一个介质和载体；其次，“智慧平台”需要解决“终端智慧、前端不智慧”的现实矛盾。“终端”指的是购物中心业主方，“前端”指的是消费者。也就是说，现在，购物中心有很多技术和数据可以了解到消费者，但是消费者却没有任何感知。

大悦城选择将三座大山搬走，让能力落地。

首先，结合外部所有能力建立了一套体制。比如：大悦城商业与腾讯组成了“腾讯智慧商学院”；参与了“阿里巴巴新零售50人论坛”，同时也是发起者之一；此外，我们还成立了“北交大学科研究基地”，希望把学校赋予学生新知识的能力转化为我们的生产力。

有了上述这三个方面，就可以把我们关注的更多的科技整合进来。比如“人脸、同场社交、各种功能的机器人……”都是我们现在要做的。最终，我们希望打造“大悦3.0平台”，包含“智慧平台、内容平台还有资本平台”。有了这个大平台，我们才可以更多地把眼前棘手的事解决掉。而“大悦3.0平台”的实现办法就是依托“悦云”平台。

那么，大悦城是如何通过“悦云”打通“智慧、内容与资本”的三大功能需求的呢？

让我们首先一起聚焦“内容平台”的打造。今年1、2月份是比较特殊的疫情时期，随后，大家陆续看到大悦城不断推出自己的线上应用，甚至让外界开始质疑，难道大悦城要做线上的“淘宝”、“天猫”和“京东”？其实，大悦城是要把自己的流量做整合，主打的是对流量的整合和价值变现。线上商城不是我们的理想，那只是我们理想当中的一段路而已。

大悦城的“内容平台”是如何把“内容与流量”做关联的？这个举措的初衷是如何考虑的？那首先还要看大悦城的核心竞争力是什么？大家是不是会认为大悦城的核心竞争力是品牌？是行业地位？其实，大悦城自身并不这样理解，我们认为“流量”才是我们的核心资产，如何能将线上优势与线下商业模式有效结合，才是大悦城面临的最重要的一个问题，这关乎如何将流量作为核心资产最终实现变现的问题。

但其实，“流量”转化成“变现”没有一个直接的、完整的通路，一定是借助两个部分去完成。第一个部分是借助“现在的服务”，比如我们在私有云平台上搭建缴费、停车、会员等服务的选项，这是一部分。但我们发现这部分不是所有人都感兴趣，它的流量、服务到变现是迟滞的，转化效率并没有想象得那么高。所以，从去年开始大悦城就开始搭建流量的内容平台了，开始使得流量到变现的过程变得非常敏感、且转换非常高效。

那这种高效到达了什么程度呢？通常的理解，流量可依此分为公域流量到私域流量再到超级用户，只有到超级用户再到变现时转化才会超过95%，直接从公域流量到现在变现则不会超过0.3%，这是个非常少的数字了。想要高效的流量变现，就要经过公域流量再到私域流量再到超级用户，只有经过这套非常完整的转换才能运用它。

“公域流量”是什么呢？大悦城理解它为三个部分：第一是“线下流量”，是购物中心自己的流量，如“车场、门店、客流”……这些流量都是商业不动产自己的流量；第二是“媒体流量”，包括“户外广告、视频、平面媒体等”公区流量；第三是“线上流量”，就是大众理解的“淘宝、天猫、抖音、京东”等。

再进一步探究，如何才能把“公域流量”转化为“私域流量”呢？转换关系是什么？大悦城为此做了专门的测算和调研——从“公域流量”到“私域流量”可以转化到13%，而这部分相对来说大于10%我们认为它是有效的；而从“私域流量”到“超级用户”即会员、粉丝，又会有多少量呢？大约有81%这么多，超过八成这样的转换就被认为是非常有效的了。而大悦城从“私域流量”再到现在的“变现”可直接达到69-70%之间，可以说转换也是非常高效的。

那么，大悦城通过“内容平台”，是如何利用流量来充实自己的呢？其实，做“流量”与做“内容”是相关的，大悦城要做的是“B+b+C2C”的过程，即“线上社交优势与线下商业模式相结合”。

大家可以看出，大悦城将“内容”分为三类提供方：第一是导购，第二是集客消费，第三是社群团长。比如，大悦城推出优惠券并依靠社群团长去做“团销”，这就覆盖了“公域流量”、“私域流量”、还有“现在整体的变现法则”，这个法则就叫做“流量运营七步法”——即“从汇集、到聚焦、到提纯、到变现、最后到社群营销和裂变的过程”。总体来说，就是“从收到放”的一个完整过程。

有了以上了解，大家一起来看“大悦城流量平台架构”就会更加清晰、明了。

如上图，“大悦城流量平台架构”是一个双线导流的架构，桔红色部分是“流量线”，蓝色部分是“内容导流线”。原则上这两部分是有交集的，从流量整合一部分、从内容审核一部分，二者产生交叉，直到最后的内容裂变，这就是一个完整的“OGC（Occupationally-generated Content，职业生产内容）→PGC（Professionally-generated Content，专业生产内容）→ UGC（User-generated Content，用户生产内容）”的过程，这样就可以把我们的流量平台运营起来了。这里我们看到一个“电商”字眼，其实它不是通常意义上的电商，但它会胜过现在所有电商的概念。

然而，将流量真正运营起来还需要经过若干系统的转化——首先是“七步法流量运营”；其次涉及到大悦城“悦云”上的6个平台，每个平台之间是非常紧密的相互咬合&耦合的关系；接下来是“五个联动”，从“公域流量到私域流量再到电商平台最后到整个变现”，这其中的负责联动的核心就是大悦城“悦云·摩方业务中台”，有了这部分核心就可以实现两个方向的内容：第一是公域流量的PR（Sales Promotion，公关活动推广）、线上搭建与线下核销，把公域流量全部抓进来导到私域流量里去；第二部分做私域流量，主要做SP（Sales Promotion，促销活动推广）做销售做业绩，这里主要是靠“社群营销+本场社交”，即在线的线上发券线下核销的部分，也就是说有了“公域流量+私域流量”，就把线上商城的内容和服务做成了一个流量变现。

这就是大悦城为什么要做电商平台，而非实质上的“天猫”、“淘宝”等，其目的仍然是为线下运营服务，“围绕线下&服务线下”是这套系统平台的宗旨。这其中还运用了很多新的平台和技术，比如：地客、营销引擎，外部企业微信……，所有这些形成了大悦城商业整个的一套联动系统。

那流量是怎么运用起来的呢？上图左侧可以看出，线上有一个流量入口即“小程序电商商城”，下面部分就是线下的流量，通过给各个平台、各个门店发送专属二维码，这样可以有效避免因导购离职或店铺移位可能对社群运营造成的不利影响，所以我们给它一个公有的流量，使这部分最终仍归到内容平台体系里来，所做的仍然是私域流量的变现和超级顾客的服务，这个环节使将在线上平台的售前、售后与线下平台的内容归集统统放在这里即“b2c”。

下一个环节则会把“社交、社群、聚焦、提纯”做起来，比如将一些买家秀做“C2C”的组建了专门的群，群运营里有我们自己的导购和内置机器人，机器人对群进行日常的管理和监控。如果发现群内有不被允许的广告或扰乱运营的行为，机器人会直接将其踢除，这样就维护了大多数群成员的利益和安全，使信息安全有保证、交易安全更有保证。值得注意的使，本环节里还有“流量助手、流量分发等等”，最终做成“B2C+B2b+B2b2C”的模式，最终完成我们的“B+b+C2C”的完整部分。

这一点也是我特别想和大家分享的：

其实，大悦城内容平台最独特的特点可以概况为“独立而不孤立”。

第一个优势特点就是它的“联通性”。大悦城内容平台在这方面下了很多功夫，首先，它将线下场景与私域流量有效地进行连通，比如连通各种屏幕、POS、结算、决策、会员服务、识别、物联网以及整个营销系统……。这样做最大的好处是什么呢？比如，现在很多实体商业的线上与线下销售是不打通的，这样会造成租金流失、销售业绩流失……，并且还会给商家造成一定的困难，如商家销售的商品需要二次录入系统，这样就增加了跑单的机会和商户的压力。

其次，是将线上场景与公域流量跨界整合的商城，由于这个商城偏重于后端、倾向于前端，使得系统可以跨商户、跨平台，甚至如有必要也可随时将这个线上商城与淘宝、京东或抖音……与现在所有的外围的大数据线上平台进行对接。

第二个优势特点是“跨结构”。大悦城旗下的各个商业体并不是单独运营的，比如今年的这个“五·一”，在我们的内容平台上就有一个中心化的小程序，它会向大悦城旗下各个实体商业引流，这个行为完全是“跨结构、跨媒体、跨直播”的结构。此外，这套系统平台还具备将线上场景与公域流量跨界整合的商城，这个商城偏重于后端而倾向于前端，使得系统可以跨商户、跨平台，甚至有必要也可随时将自身与淘宝、京东或抖音……这些所有的外围的大数据线上平台进行对接。

这样就解决了“‘如何连通私域流量做线上场景’以及‘怎么跨界做线上场景再到公域流量’”的问题，这就是我们不一样的地方。

前面已经提到，所有的这些内容平台都与智慧平台相连，所以智慧平台一定要打造成一个非常棒的载体。时下，迫于眼前疫情期线下销售受阻的时局，抑或是对未来发展的战略调整需要，“商业数字化转型”的大幕已经拉开，数字化营销成为商业必须要直面和解决的问题。

在这方面，大悦城已经做了十几年的探索，摸索出了很多或成功或失败的经验，然而这种超前试错的商业战略最终还是让我们收获更多。今天在这里，我很高兴为一直关注和好奇大悦城商业动作的同行业界做一次分享，希望对大家有所裨益——究竟大悦城数字化商业研究在哪些方面可以借鉴：

首先，不得不介绍的是大悦城商业近些年在“信息化、数字化、智能化”方面寻求的突破：

10年前，大悦城的信息化研究面向的是管理、侧重的是运营，真的是项目的“管理”和“需求”，重点聚焦于租金及会员吸纳；

再到3年前，大悦城对信息化工程做了数字化的改造和升级，这次调整面向的是“项目管控”而非单单的解决业务的直接需求，是把多项业务响应出来后再将数据变成基础服务，也就是说“把业务变了成更多的可以享用的‘服务’”；

未来，大悦城数字化转型的方向是什么样的？我想应该是更多地向“智能化”做延展、更多的要去赋能。这种赋能将体现在哪些领域、赋加怎样的能力、最终的目的和效果是什么……其实，大悦城最终的目的是希望通过智能化再造业务，用所有的数据为现在的个性化服务，再组成新的应用场景，这是我们对未来的考量和规划。

要做成这些事，除了有方向还有自己的数据观和方法论，即要清醒于“现在看到的事情、感受到的事情、痛点在哪里以及解决的方案及过程”（如下图，大悦城数字化转型的四个阶段）：

第一阶段梳理核心价值与场景，要找到自身的核心竞争力到底是什么；

第二阶段要确立发展规划与基本路径，明确自己“从信息化到数字化、再到未来的智能化”要走什么样的路径；

第三阶段是规划实现节奏与步伐，在这个过程中如何去做？今年做什么、明年做什么、这个月做什么、下个月做什么……；

第四阶段是打造一支专业化的研发实施运营团队，要明确谁能做且做好这件事。现在，大悦城的支持团队是“悦云团队”，产品即“悦云”产品。

这样的方法论是对价值链做分解和回归（如上图），我们首先通过拆解法得到商业地最终的“目标”，其实仍然是围绕商业地产的生存本质，即对租金的需求。因为商业地产要想继续下去，长久以来租金回报都是最重要的必要条件；第二部分是“过程”。商业地产租金往回推导的过程是什么？其实就是销售额；再往下推，实现销售额的方法是什么？很多人认为是多卖产品和服务，于是我们对此拆解出了三个指标，即“客流量、提袋率及客单价”，也就是商业中的“人、场、货”三个因素，值得注意的是，这三个指标乘在一起恰恰是销售额。

首先，人指的是“顾客”。第一类是指悦城商业体系里，每年有2000-3000万的顾客需要管理起来；第二类需要管理起来的是“会员”，每年会员销售占比达到30-40%多；第三类是“雇员”，场内的“导购、店长、收银员……”都要管起来；

其次，“场”的概念就易于理解了，在实体商业范围内，场地是自己的就连空气和设备都是自己的，都需要做好“管控决策、交易闭环”。也就是说，要让更多的营销渠道、更加了解消费者的服务……都能涵盖在场内外的方方面面，因此我们会用很多先进的黑科技完成这部分的功能需要；

最后，“货”是内容平台。要更多地利用现在的直播平台，如大悦城利用抖音或其它小程序进行“明星种草和KOL带货”，并且打通POS、结算和CIM和会员积分体系实现了交易闭环。

此外，要想达到商业数字化有效转型的预期，整个过程还需要几方面的保障呢：

在“战略保证”方面，大悦城的经营目标还有我们现在所有数字化经营目标一定是相吻合、相一致的；

在“组织保证”方面，要有优秀的人和团队去实现，为此大悦城成立了研策部，它也肩负着大悦城创新维度的功能和需求使命；

在“技术保障”方面，包括风控、流程、制度、表单……这些都要配套。

所以，商业领域的数字化转型不是想当然那么简单，也不是一蹴而就的，需要“适时、适度和适用”三个阶段，共同保证现在的数字化转型能够顺利落实。事实也是如此。我们也常常感觉到市场变幻之下的压力，甚至有的同事也能反思到：“我们现在的能力似乎追不上大悦城了”。

这句话包含什么意思呢？仔细研究之后我们发现，如今的大悦城商业已经具备了“暗能力”——即“大悦城数字化转型的远期目标的三种能力”（如下图：）

经过多年前期经验的积累，大悦城这三个能力在今年的1、2月份表现得尤为出色，因为疫情导致客流突发性减少，我们仅用7天就快速响应开展措施，将内容平台打开——12个小程序商城项目和一个中心化小程序商城项目快速公布。那么，一个星期的时间大悦城是怎么做到的？其实，就是因为大悦城拥有了数字化转型的长远能力，同时也具备达到这种工作能力的现实条件，才可以让这项工程一夜之间遍地开花。此外，《大悦城数字化运营白皮书》将于今年下半年推出；《大悦城商密与客户隐私》蓝皮书还将指导我们如何操作、如何规避风险等远期的市场应变能力。

此外，大悦城做数字化建设和数字化转型也不是单靠一己之力，我们有大约40多家的战略合作伙伴，如腾讯、阿里、猎豹、移动……同时我们还联动了万商俱乐部在内的很多家业界机构。

最后，我想对大家说的是，大悦城实践的这些经验都会凝练、凝聚到“悦云”系统——“源于悦城，精进云起”，这亦是我们最终的希望。